Sikeres vállalatvezetők III: interjú Gazsi Zoltánnal

Csák János, CFA, FRM

Csák János a Péntech alapítója és gazdasági és kockázati igazgatója. Tanulmányait Angliában végezte, majd pénzügyi elemzőként és kockázatelemzőként dolgozott alapkezelői és biztosítói területeken Londonban és Budapesten. Célja a vállalati pénzügyek egyszerűvé és elérhetővé tétele a kis- és középvállalkozások számára.

„Leginkább a kultúrára vagyok büszke” – emeli ki Gazsi Zoltán, az Eisberg Hungary Kft ügyvezetője. A cég szinte egyeduralkodó a magyar saláta és dresszing piacon. De nem csak emiatt különleges az Eisberg. A 250 fős üzemben a lean módszertan alapján dolgoznak, aminek az egyik alappillére az ember tisztelete: „Ha valami rosszul néz ki egy üzleti grafikonon, akkor egyből azt keresem, hogy milyen emberi okokból ered a változás” – mondja.

Interjúnkban Gazsi Zoltán a convenience termékek előállításának sajátosságai mellett beszél a hazai alapanyagok fontosságáról és a jó branding hatásairól. A Vállalható Üzleti Kultúra nagyköveteként pedig megosztja velünk, hogy milyen szempontok alapján érdemes egy cégnek a fenntarthatóságról gondolkodni.


Az Eisberg cégcsoport

Az Eisberg svájci eredetű cégcsoport. Magyarországon 1992 óta van jelen, fő profilja a konyhakész saláták és dresszingek előállítása. A cég 2016 óta a szintén svájci Bell Food Group része. 2009 óta vezeted a céget – ezalatt hogyan változott a vállalat?

Az Eisberg 28 éve van jelen Magyarországon, és összesen nyolc üzemünk van öt országban, Magyarországon kívül Romániában, Lengyelországban, Svájcban és Ausztriában. Az első huszonnégy évben két svájci magántulajdonos vitte a céget, és a tulajdonosi szemlélet meg is látszott a vállalat menedzsmentjén. Jó volt közvetlenül együtt dolgozni, látni, hogy hogyan gondolkodnak.

A tulajdonosok egy Róma környéki gyár építését határozták el. A projekt kapcsán nagyon kesze-kusza viszonyok alakultak ki, mely végül az éppen megnyílt üzem bezárásához vezetett. Szóval beletört a tulajdonosok bicskája, túl sok pénzt vesztettek, emiatt döntöttek úgy, hogy eladják az Eisberget a svájci tőzsdén jegyzett Bell csoportnak. Utóbbinak 56 különböző gyára – főleg húsüzemek – van szerte Európában. Így a csoporton belül mi lettünk a „convenience” üzletág.

Mi változott a tulajdonosváltás óta?

A Bell csoport egy nagytankhajó. A convenience üzletág azonban pont akkor tud jól működni, ha nagyon gyors döntéseket képes meghozni. Ez a fő kihívásunk, hogy a szükséges gyors döntéseket meg tudjuk hozni, kapjunk zöld utat az eltérő döntéshozatalhoz. Lecserélni a bankot, könyvvizsgálót, auditort könnyű feladat. Azonban közös értékeket teremteni sok különböző felvásárolt cég esetében, harmonizálni a folyamatokat komplex kihívás. 

Hatalmas előny a stabil pénzügyi háttér és a sokféle üzletág. A covid is megmutatta: egyik üzletág nem megy jól, a másik viszont hatalmas felfutást tud elkönyvelni. Hosszú távon bíznak a modern kényelmi termékek térnyerésében, azonban most ezek épp visszaesésben vannak. 

Az Eisberg termékek előállítása

Mik a fő szempontjai egy ilyen vállalatcsoportnak a termelés során?

A sajátmárkás gyártásban eddig is erősek voltunk, hiszen az üzletláncok profi rendszerünk miatt általában ránk bízzák sajátmárkás szortimentük gyártását. Ha Eisberg gyártóként hibázunk, akkor ki tud listázni bennünket, azonban ha az ő brandjét rontjuk bármilyen problémával, azt sokkal komolyabban veszik. Az ilyen kockázatok csökkentéséért rengeteg minőségi, etikai és munkabiztonsági audit beépítésével kontrollálják. 

A konyhakész saláta különösen nehéz iparág. Szabadföldi termesztésből jönnek a növények, melyek általában nagyon érzékenyek, emiatt az időjárás hektikussága azonnal nyomot hagy a levélzeten.  Napégés, homokverés, túlöntözés, kiszáradás, növényvédelmi problémák: gyakorlatilag pár óra alatt veszteségesre tud fordulni az állomány. A homokszemeket, falevél, gyomnövény darabokat optikai osztályozóval távolítjuk el, majd a mosási folyam kizárólag ivóvízzel történik. Nálunk nincs főzés, fagyasztás, konzerválás a folyamatban, ami nagy biztonsággal szünteti meg egyéb élelmiszeri termékeknél a mikrobiológiai kockázatot. A salátánál ezt egy komoly méretű csapat végzi el, a 250 fős cégben 11 kollega dolgozik kizárólag a minőségbiztosításban.

Hogyan tudtok ilyen érzékeny termeléshez jó beszállítókat találni? Hogyan lehet menedzselni ezt a minőséget?

Csak profi termesztőkkel dolgozunk. Nincs sok hibázási lehetőség, mert egy rossz hónap elviheti az egész évi hasznot. A korábban említett minőségi elvárásoknak ezért csak kevesen tudnak és akarnak megfelelni. Azok viszont, akik vállalják ezt a nyűgöt, nagyon jól fel tudnak velünk nőni. 

Nyáron egynapos raktárkészletet tartunk. Télen ez felmehet négy napra, mert biztosítani kell az ellátás stabilitását spanyol nyersanyag esetén is, 1500 km-ről. Emellett nagyobb feldolgozási hulladékkal kell számolnunk, hiszen kevésbé friss az alapanyag. Szóval mindent megteszünk a hazai szezon kinyújtása érdekében. 

Az itthoni környezet adottságai

Mennyire tudtok hazai termelőkkel dolgozni?

Nekünk elemi érdekünk, hogy minél közelebbről oldjuk meg a beszállítást, mert ha távolról hozzuk a salátát, akkor a szállítási költség miatt nagyjából megduplázódik a nyersanyagköltség. Áprilistól november végéig szinte kizárólag hazai alapanyagból dolgozunk, azonban a téli időszakban Európában szinte mindenki Spanyolországból veszi az alapanyagokat. Madársaláta és rukkola esetében a fő előállító ország Olaszország. A globális felmelegedés már évek óta konkrétan érezteti hatását: a salátakeverékeink alapanyaga 40%-ban jégsaláta, azonban július-augusztusban annyira meleg van itthon, hogy egyszerűen nem lehet termeszteni. Próbálunk ezen javítani, keressük a meleget jobban tűrő növényeket. Az időjárás nem teszi egyszerűvé a dolgot: egyik pillanatban hatalmas esők, utána szárazság és 40 fok. Ezt a növényeknek bírni kell és a mi növényeink ilyen szempontból a legkényesebbek a zöldségek közül.

A hazai termelés lehetőségei

A magyar termelők mellett a termékeiteken megjelennek a magyaros motívumok, van például Puszta, Betyár és Pántlika salátátok, legújabb pedig az Ország salátája.

Hazai beszállítók és nyersanyagok nagyobb arányú felhasználásával jobb árakat tudunk adni. Például a „Puszta saláta” egy káposzta-répa-endívia keverék, melynek sikere egyébként minket is meglepett. Az elején úgymond „B-brand-ként” akartuk indítani, sőt, majdnem a saját logónkat se raktuk rá. De akkora sikere lett, hogy két hasonló termékeket is útjára indítottunk.  Minden országban fontos a hazai előállítású termék. Talán Dániában vagy Norvégiában az emberek akár 30-40%-kal is többet fizetnek azért, hogy hazai terméket vegyenek.

Itthon ez egyelőre maximum 5% körüli, de köszönhetően a különböző „vedd a hazait” kampányoknak látszik a pozitív elmozdulás.

A Puszta és társainak sikere viszont nemcsak az ár miatt van, hanem egyszerűen a helyi ízlés ilyen. Magyarországon és Közép-Kelet-Európában a helyi ízlésvilághoz a káposzta, cékla, répa és hagyma tartozik. Persze szeretik az emberek a madársalátát és rukkolát is, de például az én generációm savanyúkáposztán nőtt föl. Egy ország gasztronómiai kultúrájának átalakulása nem megy egyik napról a másikra.  Pedig nézve az elhízási statisztikákat (hazánk lett tavaly a világ 4. legelhízottabb nemzete) nagyon nagy szükség lenne a mediterrán étkezés elterjedésének felgyorsítására.

Az imént említetted, hogy a vevőitek jellemzően bevásárló láncok, illetve említetted a McDonald’s-ot. Hogyan dolgoztok együtt a vevőitekkel?

Összességében szinte minden hazai üzletláncban és gyorsétteremben ott vagyunk, kivétel az Aldi és a Penny. A legtöbb üzletláncnak kétféle termékcsoportot értékesítünk: egyrészt az Eisberg brand alatt futó keverékeket, másrészt az áruházlánc logójával ellátott, úgynevezett sajátmárkás termékeket. Nemrég 60% volt Eisberg brand és 40% a sajátmárkás értékesítés, most már fordul az arány.

A jó branding kialakítása

Mi a különbség az Eisberges és a sajátmárkás termékek közt?

A munkám talán legérdekesebb része pont ez: hogyan tudsz fogyasztókhoz elérni, hogyan tudsz hozzájuk kapcsolódni?

“Én cégvezetőként azon dolgozom, hogy ha bemész egy üzletbe, akkor a Tesco és az Eisberg tasak közül az Eisberget vedd. Pedig mindkettőt mi gyártjuk! “

A minőségbiztosítás ugyanaz, az eltérést a receptúra adja. A madársaláta tízszer annyiba kerül, mint a fejeskáposzta, szóval alapvetően az összetétel határozza meg az árszintet.

Visszaköszön a piacról a brand-be fektetett energia?

Vannak jó visszajelzéseink. Az egyik hipermarket lánc például egy ideig párhuzamosan vitte a brand-es és sajátmárkás terméket. Ezt követően úgy döntöttek, hogy három Eisberg brand-es terméken kívül csak saját márkát forgalmaznak. Ennek viszont az lett az eredménye, hogy ez a három Eisberg termék adta a forgalom 65%-át, szemben a sajátmárkás 15-féle termékkel. Úgyhogy ezt követően a bevásárló lánc is visszahelyezte az Eisberges zacskókat a polcokra.

A fogyasztói brand erejében rejlő lehetőségeket a vállalatcsoporton belül is látják és elismerik. Magyarország úttörő ebből a szempontból, máshol az Eisberg inkább csak gasztrobrand. Van a csoportban egy marketing competence centre, ezt én vezetem, ami elismerése a hazai eredményeinknek. Megosztjuk a csoport többi tagjával online kommunikációnkat, kreatívjainkat és piacfejlesztő ötleteinket. 

Az erős munkáltatói márka hatásai

Miért fontos, hogy erősen jelen legyen a brand a köztudatban?

Az Eisberg brand hozza a termék innovációt, plusz rengeteg jó ügyet támogatunk. Ha valaki követi munkásságom, láthatja, igen sokat teszünk a hazai érték alapú munkakultúra elterjesztése érdekében. Sok vezetői klubban és szervezetben aktív vagyok, nagykövete vagyok a Vállalható Üzleti Kultúráért szervezetnek.

“Ezeket a fórumokat arra használom, hogy terjesszem a fiatalok számára: dolgozni jó, csak magunkhoz illő munkát kell jól választanunk. És a vezetőket arra igyekszem inspirálni, hogy támogassák a fiatalok kibontakozását, építsenek egy jobb világot.”

Azzal, ha a fogyasztó az Eisberg zacskós terméket veszi, azzal a fenti törekvéseinkben segít bennünket. Az erős munkáltatói márkának van más praktikus oldala is. A koronavírus előtti, munkaerőhiányos időszakban nagy probléma volt, hogy nem volt elég dolgozó. Azelőtt, amikor meghirdettünk egy állást, másnap 40-50 ember várt a gyárkapuban. A koronavírus előtt viszont volt, hogy hirdettünk, és alig tudtuk halászni a jelentkezőket. A brand ebben segít: bevonzza a dolgozókat, szívesebben dolgoznak olyan cégnél, akinek kultúrájával jobban tudnak azonosulni. Ha pedig több és jobb ember jelentkezik, akkor jobb lesz a teremék minősége. Ez tovább erősíti a brandet, szóval ez egy szép, pozitív spirál.

Az emberek hozzáadott értéke a kulcs

Ez meg is látszik. A Vállalható Üzleti Kultúráért „Jó példa” manifesztódban említed, hogy milyen magas a kollégák elkötelezettsége. 

Igen, erre nagyon büszke vagyok. Az utolsó külsős és Bell mérések is azt mutatták, hogy nálunk 70%-os a dolgozók elkötelezettségi szintje, míg például az autóipari beszállítók esetében ez csak 30-40%… Nagy érték, hogy nem kell folyamatosan cserélni a csapatot. 

A toborzás mellett fontos, hogy hogyan képezzük ki a dolgozókat. Ebben sokat tanultunk a McDonald’s-tól. Ők rengeteg diákot foglalkoztatnak, így náluk 50% az alap fluktuáció. Éppen ezért nagyon egyértelmű folyamatokat és betanítást alkalmaznak. Ennek nálunk is meglett az eredménye. Nálunk a legrosszabb évben 12% volt a fluktuáció, míg a gyártó cégek átlaga 37% volt.

Hogyan lehetnek ekkora különbségek?

A hazai konyhakész piac viszonylag kicsi, meghatározó szereplők vagyunk. A tudást viszont lassú felépíteni, legyen szó gyártásról, nyersanyag specialitásokról, vagy minőségbiztosításról. Nem lehet azt megtenni, hogy idén leépítek, jövőre meg újra felveszek. Akár másfél-két évig is eltart, amíg egy műszakvezető tényleg rendesen betanul: megtanulja a lean módszertant, tudja kezelni az embereket, megtanul kritikát adni, fogadni. Jó embert találni nagyon nehéz, éppen ezért én mindig az utolsó véremig harcolok, hogy ne kelljen leépíteni. Ugyanis, ha egyszer fordul a kocka, akkor ember nélkül nem lehet gyártani és az okoz majd nagy veszteséget. A mostani állománnyal például akár 50%-kal többet is tudnánk termelni, csak fizikai dolgozót kellene felvenni.  Viszont akkor is kell a lényegi csapat, ha 30%-kal visszaesnek rendeléseink. 

Az Eisberg pénzügyi teljesítménye és a személyes motiváció

Ha már eredményekről volt szó: hogy alakult az utóbbi időszakban a cég pénzügyi teljesítménye?

A cég körülbelül 7,5 milliárd forint forgalmat bonyolít, és évi 8-10%-ot nőttünk az elmúlt években. Ez alól csak az az év volt kivétel, amikor a cég új gyárat indított Ausztriában. Az osztrák piac forgalma, kb. 1,5 milliárd Ft esett ki egyik hónapról a másikra. Mi ennek ellenére nem építettünk le, hanem szlovák és cseh exporttal, valamint a magyar piacon való növekedéssel sikerült a kiesés egy részét visszapótolni. 

A költség oldal – különösen a központi költségek – minden gyártó cég esetében kritikusak. 40% csak a nyersanyag, ehhez jön a csomagolóanyag, logisztika, áram, víz, munkabér – és akkor már költségeid 85%-nál tartasz. Ezeknek ráadásul nagy részével nem is tudsz játszani. Kevesebbet sem lehet használni, mert egy zacskó salátát ugyanúgy hűteni kell, mint ezret. 

Téged személyesen mi motivál? 

“Az ember hozzáadott értékében nagyon hiszek.”

Erre alapszik a lean módszertan is: mi a termék vagy szolgáltatás hozzáadott értéke? Hogyan lehet ezt növelni? Az egyik mód, hogy csökkented a veszteségeid. Ha leesik a földre a saláta, az egyértelmű költség, de rengeteg ennél bonyolultabb helyzet létezik.

Nagyon hiszek az ember-központú gondolkodásban. Ha valami rosszul néz ki egy üzleti grafikonon, akkor egyből azt keresem, hogy milyen emberi okokból ered a változás. Lehetséges, hogy nem volt meg egy munkavállaló szükséges tudása? Vagy csak nem volt elég motivált? Vagy az lett volna, csak nem kapta meg a megfelelő lehetőséget? Összességében ezek határozzák meg egy ember, és végső soron egy cég teljesítményét is – és engem is ez foglalkoztat leginkább.

“Ha megteheted, hogy segíts, akkor segíts”

Gondolom ez is belejátszott, hogy a Vállalható Üzleti Kultúráért kezdeményezés nagykövete lettél?

Szeretek emberekkel együtt dolgozni. Szervezeti együttműködések esetén sem a céget nézem, hanem a szervezet vezetőjét. Itt van például a Vállalható Üzleti Kultúráért kezdeményezés. Amikor Pistyur Verát [a Vállalható Üzleti Kultúráért kezdeményezés vezetője, a Bridge Budapest CEO-ja – a szerk.] megismertem, azt mondtam, hogy ez az a közösség, amihez tartozni szeretnék. Gyakorlatilag heti szinten találunk közös ügyeket. Vera mindenkit ismer: engem sok helyre beajánl, én meg viszem az ő jó hírüket. Win-win.

A gyakorlatban tudsz mondani ilyen közös ügyet?

Egy példát említek: A legfrissebb ezek közül a Kórházsuli. Almássy Mónit [a program igazgatója] Verán keresztül ismertem meg. A Kórházsuli lényege, hogy amikor gyerekek lebetegednek és nem tudnak iskolába járni, akkor gimnáziumi diákok és egyetemisták kijárnak a gyerekekhez tanítani, sőt, utána segítenek visszaintegrálni őket az osztályba. 

Mi nemrég készítettünk a dolgozóinkkal egy közvéleménykutatást arról, hogy mitől aggódnak leginkább a covid második hullámával kapcsolatban. A válasz pedig nem a megbetegedés vagy a munkahely elveszítése volt. A fő félelem az volt, hogy bezárják az iskolákat és otthon kell maradni tanulni a gyerekekkel. Ez alapján kitaláltam, hogy milyen jó lenne, ha a Kórházsulival együttműködve tudnánk ebben segíteni. Most próbálunk egy olyan programot összehozni, amiben a Kórházsuli oktatói segítenek a mi kollégáink gyerekeinek. Ha nyitott vagy ilyen beszélgetésre akkor ilyen programok sülhetnek ki belőle.

A fenntartható működés

A Vállalható Üzleti Kultúráért kezdeményezésen kívül több más, többek közt fenntarthatósághoz kapcsolódó szervezetben részt veszel. Hogyan néz ki itt a munkád?

Benne vagyok az Üzleti Tanács a Fenntartható Fejlődésért (BCSDH) elnökségében, melynek Magyarországon 101 tagja van.

“Azon dolgozunk, hogy a tagok megtalálják a jó egyensúlyt a gazdasági teljesítmény, az emberek életminősége és az ökológiai hatások közt.”

Fontos látni, hogy a világ nem fekete-fehér, nem lehet egy tényező alapján megállapítani, hogy valami fenntartható-e. A szervezetnek van hét vezetői ajánlása: az etikus, átlátható működés, a felelős vállalatirányítás és a környezeti felelősségvállalás, az alapértékek tisztelete, a stratégiai működés és partnerség az érintett felekkel. Ezek komplex elemzése alapján dönthető el, hogy a cég fenntartható módon működik-e.

Hogy saját példát említsek: Magyarország a világ 4. legtúlsúlyosabb nemzete. Ilyen szempontból lehet, hogy a környezeti terhelés ellenére érdemes Spanyolországból 1500 km-ről szállítani a salátát, ha ezzel például hozzá tudunk járulni, hogy egészségesebben éljenek itthon az emberek.

Tanulságok és tanácsok kezdő cégeknek az Eisberg Hungary ügyvezetőjétől

Mi az, amire különösen büszke vagy cégvezetőként? 

Leginkább a kultúrára vagyok büszke. A mi cégünk egy nagyon jó közösség. Őszintén beszélünk, nem hazudunk egymásnak, nyíltan felvállaljuk a gyengeségünket – utána pedig azon dolgozunk, hogy ezen hogyan lehetne segíteni. Olyanok vagyunk, mint egy kis gyöngyházcsónak a kapitalizmus tengerén. Amikor a piacon sztorikat hallanak rólunk, el sem hiszik, vagy azt mondják, hogy ez csak kis céggel lehetséges. Szerintem ez nem igaz. Ha van egy ezerfős cég, akkor szét kell bontani négy 250 fős divízióra, és mindegyik élére kell találni egy motivált, emberközpontú vezetőt. 

Van-e bármi, amit megbántál vagy máshogy csinálnál?

Az egyéni sorsomból tudnék példát mondani. Még most, 55 évesen is úgy dolgozom, mintha 25 éves lennék. De ahogy telik az idő, érzem, hogy jobban kellene figyeljek a saját belső harmóniámra. Nagyon el tud vinni a lelkesedés, de ennek aztán megvannak a következményei is, hiszen a pozitív stressz is stressz. Volt, hogy fejben én úgy éreztem, hogy még bírom – csak a testem máshogy látta. Ezt próbálom megtanítani másoknak is, hogy többet foglalkozzanak a kiégéssel és a stressz kezelésével. 

Mit tanácsolnál kisebb vagy újan induló cégeknek?

Találjanak jó harmóniát a céges sikerek és a társadalmi felelősségvállalás közt. Azt látom, hogy a világban – Bérczesi Robit [a Hiperkarma együttes frontembere – a szerk.] idézve – „aki megengedheti, mind megengedi”. Ha megengedheted, akkor megveszed a nagyobb autót vagy házat – és mégse vagy boldog. Mindig lesz valami nagyobb cél. Számos kutatás van arról, hogy bizonyos szint után a pénz nem boldogít.  Azonban a jó ügyek mindig feltöltenek.

“Úgyhogy én azt javaslom, hogy a céges működésben ez az idézet fordítva legyen igaz: ha megengedheted, hogy segíts, akkor segíts.”

A másik, amit kívánok a cégvezetőknek és mindenki másnak, hogy ne kelljen kríziseken és katarzisokon átmenniük ahhoz, hogy mindezt időben felismerjék.

Tudj meg többet a convenience termékek előállításáról, és a társadalmi felelősségvállalás fontosságáról az Eisberg ügyvezetőjével készített interjúnkból.

Ismerd meg a likviditás legfontosabb mutatóját, a likviditási ráta fogalmát, hogy megtudd mennyire fizetőképes céged rövidtávon!

Töltsd le Black Friday Ebook-unk, hogy teljes képet kapj a trendekről, kihívásokról és a finanszírozási megoldásokról!

Iratkozz fel hírlevelünkre

Iratkozz fel, hogy mindig értesítést kapj amikor új blogposzttal jelentkezünk!